بهبود مدیریت
سال:1390 | دوره:5 | شماره:1 (پیاپی 12) |تعداد مقالات:7

دو راهبرداصلی مهندسی مجدد ودجا ( راهبرد ساماندهی و راهبرد نوآوری) در پی ایجاد شالوده ای نوآفرین برای صنایع دفاعی هستند که متشکل از هسته های کارآفرینی قدرتمند و شبکه های همکاری تحقیقاتی و صنعتی گسترده در همه بخش های کشور باشد. در این راستا ارتقای قدرت مالی با هدف پشتیبانی از اقتدار دفاعی از دغدغه های اصلی وزارت دفاع و پشتیبانی نیروهای مسلح جمهوری اسلامی ایران (ودجا) است. اتلاف به عنوان آنچه که قدرت مالی را به محاق می برد موضوع این تحقیق است. در این تحقیق پس از مروری بر ضرورت های توسعه قدرت مالی به مفهوم قدرت مالی و منابع قدرت مالی پرداخته و سپس الگویی تحلیلی برای مراحل ایجاد اتلاف و عوامل موثر در هر مرحله ارایه می شود. بر اساس این چارچوب، عوامل تاثیرگذار شناسایی شده و در گام بعد از طریق فرایند پیمایش مورد آزمون قرار گرفته است. در انتها نیز پیشنهادهایی برای مواجه با اتلاف ها در هر مرحله ارایه می شود.

در اقتصاد مبتنی بر دانش، از سرمایه فکری به منظور خلق و افزایش ارزش سازمانی استفاده می شود و موفقیت یک سازمان به توانایی اش در مدیریت این منبع کمیاب بستگی دارد. به علاوه، یکی از قابلیت های مهم سازمانی که می تواند به سازمان ها در خلق و تسهیم دانش کمک بسیار نماید و برای آنها در مقایسه با سازمانهای دیگر «مزیت پایدار» ایجاد کند، یادگیری سازمانی می باشد. هدف این مقاله بررسی نقش یادگیری سازمانی در ایجاد سرمایه فکری در شرکت صنعتی استبان صنعت پارس می باشد. جهت بررسی هدف پژوهش با روش تحلیلی آماری-توصیفی با جامعه آماری «مدیران و کارمندان شرکت» در نظر گرفته شد. نتایج حاصل از این تحقیق نشان داد که در این شرکت بین یادگیری سازمانی و سرمایه فکری شان رابطه مثبت و معنی داری وجود دارد. به عبارت واضح تر، با افزایش میزان یادگیری سازمانی، سرمایه فکری سازمان در ابعاد انسانی، ساختاری و رابطه ای افزایش می یابد.

شرکت ها در مسیر جهانی شدن بایستی از قابلیت و ظرفیت مناسب برای توسعه و جذب فناوری های روز و بهره گیری از آن ها در تولید محصولات و خدمات جدید برخوردار باشند. این زمانی منتهی به تولید ارزش می شود که قدرت تبدیل آن به مزیت فناورانه و ورود به بازار و ماندگاری را در فضای رقابتی جهانی به دست آورند. از این رو مساله اصلی شرکت ها انتخاب فناوری بر اساس نیازهای شناسایی شده از بازار حال و آینده و سپس نحوه جذب و اکتساب آن است. فناوری های روز و مطرح معمولا دانش محور هستند و نیازمند سرمایه گذاری سنگین و زمان توسعه نسبتا طولانی می باشند، در حالی که نیاز بازار پاسخ دهی بسیار سریع، قیمت پایین، امکان پشتیبانی قوی، با قابلیت توسعه و انعطاف بالا است. مجموعه این عوامل در چند تجربه عملی در صاایران به عنوان یک شرکت فعال در حوزه الکترونیک و ارتباطات این نتیجه را حاصل نمود که رویکرد هم ترازی جهانی می تواند پیشران مناسبی برای تبیین راهبرد و روند صحیح توسعه فناوری قرار گیرد. علاوه بر این اطمینان از کیفیت بالا و برخورداری از سطح استاندارد جهانی، قابلیت ورود به بازار فرا ملی را نیز ایجاد نموده است. اصلی ترین محورهای مدیریت راهبردی که در فرایند توسعه فناورانه سبب ایجاد بیشترین ارزش در کوتاه ترین زمان و امکان سرویس دهی متناسب با توسعه نیاز بازار شد، مدیریت دانش و مدیریت برون سپاری در مراحل جذب و هم افزایی فناوری بود.در این مقاله ضمن تشریح یکی از تجارب صاایران، موفقیت اتخاذ رویکرد هم ترازی جهانی در تبیین صحیح راهبرد توسعه فناوری بر پایه تحلیل روند تحولات داخلی و بیرونی شرکت صاپا (یکی از شرکت های زیرمجموعه صاایران) و آزمون فرضیه های طراحی شده، مورد مطالعه قرار می گیرد. اجرای این فرایند بر پایه روش راهبرد فناوری صاایران انجام گرفته که در حد نیاز این مقاله به جوانبی از آن اشاره می شود. این روش در شرکت صاایران به دنبال طرح ریزی راهبرد پنج ساله شرکت، طراحی و پیاده سازی شده که بر پایه آن الگوی توسعه فناوری در راستای بازار و محصولات آتی استخراج شده است.

در این پژوهش با بررسی زنجیره عرضه خودروی تجاری سبک داخل کشور، یک روش جدید برای تعیین عوامل کلیدی موفقیت معرفی شده است. روش پیشنهادی با تمرکز بر مهمترین توانمندسازهای زنجیره عرضه در سطوح تجاری، فرایندی، عملیاتی و توسعه ای در تلاش است عوامل کلیدی موفقیت و به تبع آن نواحی قابل بهبود را تبیین و احصاء نماید. بدین منظور و بر مبنای روش پیشنهادی، 191 پرسشنامه در میان مدیران پنج دسته از مراکز موجود در سطوح زنجیره عرضه توزیع و جمع آوری شد. نتایج بدست آمده از تحلیل عاملی 131 پرسشنامه بازگشتی نشان می دهد که عوامل کلیدی موفقیت در زنجیره عرضه خودروی تجاری سبک عبارتند از 1) توانمندسازی کارکنان 2) ارتقاء محصولات و خدمات 3) مدیریت مشتریان 4) مدیریت کیفیت عرصه کنندگان 5) پیاده سازیERP  و 6) تعهد مدیریت به توسعه طرحهای تجاری.

ایران خودرو در استراتژی جهانی شدن خود، انتقال فناوری تولید خودرو را به عنوان یک سیاست محوری در توسعه صادرات محصولاتش مورد توجه قرار داد. برای انجام این کار با یک مدل نظری شروع به کار نمود. ولیکن برای بهینه سازی، در صدد تدوین نتایج به دست آمده و اصلاح روش بود. هدف این مقاله ارزیابی انتقال تکنولوژی تولید سمند به سوریه و ارائه روش کاربردی آن در جهت به کارگیری در پروژه های بعدی می باشد. برای این هدف مدل های مختلف انتخاب روش انتقال تکنولوژی مورد بررسی قرار گرفته است. در هریک از این روش ها بر عوامل مختلفی تاکید گردیده و سعی شده است تعدادی از آنها که بر فرایند انتقال فناوری مورد نظر تاثیر بیشتری دارد انتخاب گردد. در این روش نهائی شرکت ایران خودرو به عنوان منبع تکنولوژی و شرکت سیامکو به عنوان گیرنده در نظر گرفته شده اند. این روش شامل شش دسته از معیارهائی است که می تواند یک فرایند انتقال فناوری را تحت تاثیر قرار دهد. طبقه بندی به صورت ذیل می باشد: معیارهای مربوط به محیط انتقال، معیارهای مربوط به ماهیت تکنولوژی، معیارهای مربوط به فرایند همکاری، معیارهای مربوط به گیرنده، معیارهای مربوط به منبع فناوری، معیارهای مربوط به بازار هدف. پروژه انتقال تکنولوژی تولید خودرو سواری سمند به سوریه با استفاده از این روش ارزیابی شده است. نتایج حاکی از این ارزیابی نشان می دهد که محیط دارای خطرپذیری بالائی بوده و گیرنده فناوری شرایط لازم برای جذب و بهره برداری فناوری را دارا نمی باشد. فرایند همکاری به خوبی تعریف شده اما زمان بالاتری نسبت به هدف گذاری انجام شده برای اجرای آن صرف شده است. منبع با راهبرد مناسبی دست به انتقال فناوری زده اما بازار هدف به صورت دقیق مورد تجزیه و تحلیل قرار نگرفته است. به صورت کلی فرایند انتقال از متوسط تا خوب ارزیابی شده است. تجربه حاصل از این پروژه می تواند شرکت ایران خودرو را در پروژه های مشابه توانمندتر نماید.

وزارت بازرگانی به عنوان متولی بخش بازرگانی در کشور از زمان ایجاد تاکنون حسب ماموریت ها و وظایف و با توجه به شرایط اقتصادی، سیاسی و اجتماعی کشور با تغییرات و تحولات متعددی در زمینه های ساختار سازمانی، بهسازی سرمایه انسانی، نهادینه سازی و تصمیم سازی بر اساس پژوهش و تحقیقات و بهسازی فرایندهای اداری، روبه رو بوده است. با هدف مدیریت بر تحولات، در این مقاله، برای اولین بار عوامل حیاتی موفقیت در سطح کلان و همچنین ستاد وزارت بازرگانی به کمک روش دلفی فازی استخراج و چارچوب کارت امتیازی متوازن برای آن توسعه داده شده و سپس، روابط علی میان جنبه ها به کمک آزمون زیبندگی تست شده است. این چارچوب، دارای چهار جنبه «ارتقای فرایندهای بازرگانی»، «ذینفعان ستادی»، «فرایندهای ستادی» و «نیروی انسانی ستادی» می باشد که 56 عامل حیاتی موفقیت ستاد وزارت بازرگانی را پوشش می دهد. همچنین، با توجه به در نظر گرفتن ماموریت و استراتژی و وظایف واحدهای ستادی وزارت بازرگانی در طراحی چارچوب مورد نظر، می توان به وسیله آن میزان تحقق بخشی از بندهای چشم انداز و برنامه های توسعه مرتبط با وزارت بازرگانی را سنجید.

در این تحقیق با بررسی عوامل موثر و کلیدی مفهوم مدیریت ارتباط با مشتری، روشی جامع برای استقرار و ارزیابی CRM ارائه گردیده که این عوامل، در 10 معیار دسته بندی شدند. چارچوب پیشنهادی IA-CRM نامیده شد. معیارهای راهبرد CRM، متمایزسازی مشتریان، منابع انسانی، مدیریت فرایندهای CRM، مدیریت تعامل، اطلاعات CRM، نظام ها و زیرساخت های CRM تحت عنوان توانمندسازهای CRM بوده و معیارهای نتایج عملیاتی CRM، نتایج استنباطی CRM، نتایج کلیدی CRM محور نتایج را تشکیل می دهند. چارچوب پیشنهادی دارای مزایا و قابلیت هایی نسبت به سایر مدل های مشابه است که عبارتند از: وجود سه ساز و کار بازخورد، توسعه معیارها با بهره گیری از قابلیت های معماری سازمانی فناوری اطلاعات، توجه به مدیریت دانش مشتری در تعامل بین معیارها و تعریف زیرمعیارها و نکات راهنما. با استفاده از چارچوب پیشنهادی و با منطق رادار، یک سازمان خدماتی در صنعت برق مورد ارزیابی قرار گرفته است. نتایج حاصل از ارزیابی در سازمان مورد مطالعه، حاکی از این بود که تاکنون به مقوله CRM به عنوان یک ابزار راهبردی نگریسته نشده بود به همین علت راهبردهای CRM و رویکردهای فعالیت ها به درستی تدوین نگردیده بود.